Wie berücksichtigen große Unternehmen Klimafragen?

Am 4. April 2022 veröffentlichte die Arbeitsgruppe III des IPCC (Intergovernmental Panel on Climate Change) a neuer Bericht Lösungen zur Reduzierung von Treibhausgasemissionen gewidmet. Es basiert auf den Schlussfolgerungen der Arbeitsgruppen I und II, die eine Bestandsaufnahme der Klimakrise erstellen und die Auswirkungen des Klimawandels identifizieren.

Zu diesem letzten Punkt wird festgestellt, dass die mit dem Klimawandel verbundenen Risiken (physisch, vorübergehend, rechtlich) erhebliche wirtschaftliche Auswirkungen auf Unternehmen haben werden.

Letztere haben jedoch noch ein begrenztes Verständnis für diese Risiken, was ihr Handlungsfeld im Hinblick auf den ökologischen Wandel einschränkt.

Daraufhin wurden mehrere Initiativen entwickelt, um die Informationen über Klimarisiken zu verbessern, wie z. B. die Festlegung von Benchmarks für Berichterstattung außerfinanzielle Freiwillige (die GRI, das CDP oderIIRC) oder die Umsetzung der Task Force zu klimabezogenen finanziellen Angaben (TCFD).

Diese Initiativen haben zwei Ziele: Unternehmen dazu zu ermutigen, Finanzakteuren Informationen über die Art und Intensität der Klimarisiken offenzulegen, die ihre Aktivitäten belasten, und die ökologischen Folgen ihrer strategischen Entscheidungen zu identifizieren und zu bewerten.

Damit diese Informationen korrekt übermittelt werden können, muss vorgelagert ein wirksames Corporate-Governance-Modell eingerichtet werden. Ihr Ziel: die Macht der Leitungsgremien so zu regulieren, dass sie sich wirksam am ökologischen Wandel beteiligen.

Informationen, das Herzstück der Beziehung zwischen Anlegern und Managern

Finanzielle und nichtfinanzielle Informationen werden im Allgemeinen von der Unternehmensleitung erstellt (Top-Management) und anschließend an Marktteilnehmer (Investoren), insbesondere Aktionäre, übermittelt, die dann fundierte Entscheidungen über ihre künftigen Investitionen treffen können.

Le Top-Management, der direkt in den Entscheidungsprozess eingebunden ist, hat somit die mehr Einblick in Unternehmensstrategien als jeder andere Stakeholder (einschließlich Investoren).

Dieser Informationsvorsprung kann ihn zu opportunistischem Verhalten veranlassen, das den Interessen der anderen Partner schaden könnte.

Beispielsweise könnte er versucht sein, unvollständige und/oder voreingenommene Informationen offenzulegen, indem er bereitwilliger über die Maßnahmen des Unternehmens kommuniziert, die für den ökologischen Wandel günstig sind, während er diejenigen verschweigt, die ihm weniger günstig sind.

Risiken im Zusammenhang mit Informationsasymmetrie

Um solche Risiken zu begrenzen, muss das Unternehmen in der Lage sein, a wirksames Kontroll- und Anreizsystem.

Große Unternehmen können beispielsweise „gute Praktiken“ in Bezug auf die Offenheit von Aufsichtsräten befolgen (mehr unabhängige Mitglieder, stärker diversifizierte Profile, die Anteilseigner vertreten usw.), um effektiv und unabhängig zu agieren. ihre Macht, die Entscheidung zu kontrollieren.

Die Verallgemeinerung spezialisierter Arbeitsgruppen in Form von „Risiko-“, „CSR-“, „Ethik“- oder „Nachhaltiger Entwicklung“-Ausschüssen ist Teil derselben Perspektive.

Diese Ausschüsse ad hoc erleichtern die Beratungen zu Umweltfragen insbesondere durch die Ermittlung von Klimarisiken und die Festlegung von Übergangs- und Anpassungszielen.

Sie bestehen aus nicht geschäftsführenden Direktoren, die vom Verwaltungsrat ernannt werden, und arbeiten unabhängig von der Top-Management und informieren durch ihre Meinung über die vom Vorstand getroffenen Entscheidungen, um die Reaktion des Unternehmens auf die Anforderungen der Nachhaltigkeit zu beschleunigen.

Es gibt auch Anreizsysteme Top-Management Klimarisiken und -chancen effektiv in die Entwicklungsstrategie ihres Unternehmens zu integrieren. Diese können monetär und nicht-monetär sein.

Beispielsweise kann die Vergütung von Führungskräften einen kurz- und/oder langfristigen variablen Anteil enthalten, der von außerfinanziellen Leistungs- und Nachhaltigkeitskriterien abhängt.

Auch formelle und informelle Motivationspraktiken (Sachleistungen, Verwurzelungsmöglichkeiten, Vorschlag differenzierter Verantwortlichkeiten etc.) für Führungskräfte, die ihr Unternehmen aktiv auf den Weg der ökologischen Wende bringen, können dazu beitragen Interessen ausrichten Top-Management auf die Erwartungen von Aktionären und Investoren.

Berücksichtigung von Klimafragen im Governance-Modell

Wenn wir diese Corporate-Governance-Geräte auf dem SBF120 untersuchen (d. h. die 120 größten französischen Börsenkapitalisierungen) stellen wir fest, dass im Jahr 2019 innerhalb der Top-Management, die für Klimafragen zuständigen Stellen oder Verwaltungsausschüsse sind: die Chief Sustainability Officer (CSO, 53,42 %), die Geschäftsführer (CEO, 26,03 %) und die Nachhaltigkeitsausschuss (SC, 19,18 %).

Diese Akteure sind sowohl für die Bewertung als auch für das Management von Klimarisiken verantwortlich, wodurch die untrennbare Natur dieser Funktionen zur Aufrechterhaltung eines optimalen Informationsflusses und damit zur Verbesserung des Entscheidungsprozesses deutlich wird.

Darüber hinaus sind der CSO (53,42 %) und der CEO (26,03 %) im Verwaltungsrat die beiden Hauptverantwortlichen für Klimafragen.

Über die Beschlüsse des Vorstandes wird der Vorstand informiert Top-Management ziemlich regelmäßig, 4 mal im Jahr (49,32 %).

In Bezug auf die Facharbeitsgruppen 2/3 der Verwaltungsräte haben einen Ausschuss, der sich ganz oder teilweise CSR widmet (im Vergleich zu 47 % im Vereinigten Königreich und 8 % in Deutschland). Die Einbeziehung von Umwelt und Klima in die Vorstandsangelegenheiten ist noch diffuser und nachhaltiger, wenn wir die gleichnamigen Gremien zu nachhaltiger Entwicklung, Ethik, Umwelt, Compliance etc. betrachten.

In Bezug auf die Förderung der Top-Managementstellen wir fest, dass sich Unternehmen überwiegend für die Einrichtung monetärer Anreize (95,89 %) und in geringerem Maße (34,25 %) für nicht monetäre Anreize entschieden haben.

Diese Ergebnisse werfen zwei Hindernisse auf, die es zu überwinden gilt, wenn Unternehmen Klimarisiken effektiv in ihre langfristige Entwicklungsstrategie integrieren wollen: die Kombination von Funktionen und der Mangel an Daten.

Für die Klimatransparenz ungünstige Kombination von Funktionen

Die für das Klima verantwortlichen Akteure in französischen Unternehmen sind größtenteils Mitglieder des Top-Management die oft den Status eines Administrators kombinieren.

Aber wie können diese Beamten die Klimastrategie, die sie selbst umsetzen, unparteiisch überwachen, wenn sie nicht unbedingt Spezialisten auf dem Gebiet sind?

Diesem Risiko des Opportunismus kann das Unternehmen entgegenwirken, indem es sicherstellt klare und transparente Funktionstrennung.

Einerseits die Top-Management konnte nur die Klimastrategie und das Klimarisikomanagement definieren und operationalisieren.

Seine spezifischen Aufgaben wären daher, Treibhausgasemissionsreduktionsziele für die vom Unternehmen betriebenen Aktivitäten innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens vorzuschlagen, mögliche Übergangsszenarien zu analysieren, um diese Ziele zu erreichen, die COXNUMX-Intensität der von den Kunden des Unternehmens verwendeten Energieprodukte vorzuschlagen, Anregung von Investitionsinitiativen in neue Technologien, die CO-Emissionen reduzieren können₂ oder um eine Diagnose des COXNUMX-Fußabdrucks der Tätigkeit des Unternehmens zu bestellen.

Andererseits würden die Administratoren die umgesetzten Entscheidungen kontrollieren, mit den spezifischen Vorrechten, die Umsetzung zu validieren Berichterstattung Klimawandel und die Überwachung der darin enthaltenen Informationen, die Abstimmung über die Einführung eines internen COXNUMX-Preises in den Aktivitäten des Unternehmens oder sogar die Festlegung und ggf. Überarbeitung der Zielklimaleistung des Unternehmens über einen bestimmten Zeitraum.

Ein aus unabhängigen Mitgliedern und Klimaexperten zusammengesetzter Vorstand und/oder Aufsichtsrat würde dieser Logik folgend die Informationsasymmetrie begrenzen und ein wirksames Gegengewicht zum Klimawandel darstellen Top-Management des Unternehmens in den Entscheidungsprozess zu Klimafragen.

Ein Mangel an Klimaleistungsdaten

Die Anreizsysteme der Top-Management sind im SBF120 weit verbreitet leiden jedoch unter einem Mangel an ausreichenden und verlässlichen Daten.

Vor allem Daten zum Klima sind rar: die Berichterstattung Änderung ist eine neuere Praxis, die meistens freiwillig ist.

Die Daten sind auch heterogen und daher nicht sehr vergleichbar, da es schwierig ist, die verschiedenen Arten von Treibhausgasemissionen zu bewerten, und es keinen Konsens über die zu ihrer Berechnung verwendeten Methoden gibt.

Daher ist es notwendig, den Inhalt der Informationen zu spezifizieren, von denen erwartet wird, dass sie ihre Relevanz, Qualität und Vergleichbarkeit verbessern, und diese Informationen zu einem Managementinstrument für den kohlenstoffarmen Übergang zu machen.

Genau dies ist das Ziel der Europäische Richtlinie 2014/95/EU über die Berichterstattung außerfinanziell und Verordnung über die Taxonomie grüner Aktivitäten (das 2022 in Kraft tritt).

Das Projekt der Europäischen Kommission zur Schaffung einer Europäischer außerfinanzieller Standardsetzer bis 2025 geht noch weiter. Es zielt darauf ab, die Prozesse zur Erhebung und Verarbeitung von Informationen zu standardisieren (Prüfung der Informationen durch unabhängige Dritte und Sanktionen bei Nichterfüllung).

So viele Gemeinschaftstexte, die dazu beitragen, die Integration von Klimarisiken in die Unternehmensführung zu verbessern.

Cécile Cézanne, Dozent-HDR in Wirtschaftswissenschaften, Universität Côte d'Azur et Sandra Riet, Lehrbeauftragter für Volkswirtschaftslehre, assoziiert mit dem Lehrstuhl „Energie und Wohlstand“, Universität Sorbonne Paris Nord

Dieser Artikel wurde von neu veröffentlicht Das Gespräch unter Creative Commons Lizenz. Lesen Sie dieOriginalartikel.