Religiöser Fakt in der Wirtschaft: Letztendlich sind es die Führungskräfte, die die Standards setzen

Der Umgang mit der religiösen Tatsache ist zu einem Thema geworden, das sich seit einigen Jahren in Organisationen durchgesetzt hat. Im Jahr 2019 zeigte ein Bericht des Institut Montaigne, der in Zusammenarbeit mit dem Observatory of Religious Facts in Business (OFRE) erstellt wurde, mehr als 70 % der Menschen die an der Umfrage teilgenommen haben, trafen sich regelmäßig (jeden Tag, jede Woche oder jeden Monat) oder gelegentlich (vierteljährlich, mehrmals im Jahr) religiöse Tatsachen au travail.

Mehrere rechtliche Entwicklungen sind aufeinander gefolgt, zuletzt das „Separatismus“-Gesetz, das geworden ist Gesetz zur Bestätigung der Achtung der Grundsätze der Republik. Ende 2020 weitete dieser Text die Anwendung der Neutralität auf bestimmte Privatunternehmen aus. Davor legte das sogenannte El-Khomri-Gesetz die Bedingungen für die Einschränkung der religiösen Äußerung durch interne Vorschriften fest. Diese rechtlichen Verstärkungen folgten mehreren emblematischen Fällen, darunter der Datei der Kinderkrippe Baby-Loup. Im Jahr 2008 wurde ein Mitarbeiter einer privaten Vereinsstruktur „Gesetz 1901“ entlassen, weil er sich weigerte, den Schleier zu entfernen. Nach sechs Jahren juristischer Saga wurde die Entscheidung schließlich von der französischen Justiz bestätigt, bevor sie 2018 Gegenstand einer ablehnenden Stellungnahme des Menschenrechtsausschusses der Vereinten Nationen (UN) wurde.

Trotz dieser gesetzlichen Maßstäbe, trotz der kaufmännische Positionen, in der Praxis stellen wir jedoch fest, dass die Regeln vor allem intern von den Managern festgelegt werden, wenn sich die Fälle ergeben. Vor allem stellen diese erstellten Standards eine „Management-Jurisprudenz“ dar, die für das weitere Leben des Teams zu diesem Thema unerlässlich ist. Dies geht aus unserer neuesten Forschungsarbeit (die in der Revue française de gestion veröffentlicht werden soll) hervor, die mit 31 Managern durchgeführt wurde.

Versatz von Körperhaltungen

Die Art der angetroffenen Situationen führt zu unterschiedlichen und manchmal kontraintuitiven Konsequenzen. Erstens scheint die Entscheidung in Übereinstimmung mit der Haltung nicht systematisch zu einer allgemeinen Angleichung zwischen der organisatorischen Haltung und der betrieblichen Haltung zu führen, wie von einem befragten Manager festgestellt wurde:

„Manchmal bist du dir deiner Sache sicher, das ist so, du weißt nicht, wie du es erklären sollst, also machst du dir einen Kopf, und die Jungs fallen ein paar Tage später über dich her. In meinem Fall ist das passiert.

In der Tat, wenn die Ausrichtung auf eine bestimmte Weise erfolgt, d. h. für eine Kategorie von Tatsachen (Gebet, Zeichen usw.), kann dies bestimmte Manager dazu bringen, durch ihren Erfolg angespornt, analog zu anderen Kategorien zu argumentieren und eine Führungsposition, die nicht mit der Organisationsposition übereinstimmt.

Einige Entscheidungen, die ohne Kenntnis der organisatorischen Haltung getroffen werden, führen jedoch manchmal zur Einhaltung dieser Haltung. Der Erfolg führt dann zu einem Vertrauensgewinn, und die verwendeten Kriterien werden nicht bewusst gemacht, wie ein anderer Befragter aussagt:

„Ich habe nach Logik entschieden, nach meiner eigenen Logik, und dann, wie es funktioniert hat. Ich habe es erst hinterher erfahren, das ist sicher, aber ich hatte die richtige Entscheidung getroffen. […] Ich habe danach ein bisschen dasselbe gedacht, nicht nach Gefühl, sondern wie ich es gefühlt habe. »

Umgekehrt, wenn eine Entscheidung getroffen wurde, die nicht der Haltung entspricht, nachdem die Prüfung des persönlichen Urteils bestanden ist, die die Phase der Konsolidierung der operativen Haltung erschwert, fragen sich die Vorgesetzten mehr über die anderen Kategorien religiöser Tatsachen bei der Arbeit.

Dieses persönliche Urteil bleibt für viele von ihnen problematisch, weil es dazu führen kann, dass ihre Positionierung und ihre Legitimität innerhalb des Teams in Frage gestellt werden, betont ein Manager:

„Das Problem ist, dass man, wenn man etwas gesagt hat und am nächsten Tag das Gegenteil sagt, als Witz rüberkommt, also rudert, erklärt, sagt, dass man sich geirrt hat, und klar, wir können nichts falsch machen alle vier morgens! »

In einer Situation, in der es keine organisatorische Haltung gibt, sind Manager umso mehr gezwungen, selbst zu entscheiden. Sie bauen damit eine lokale und autonome Führungsposition auf, die als Deregulierung der Tatsache wirkt. Diese Haltung scheint dann schwer umzukehren.

Zu beachten ist auch, dass die aufgeschobene Entscheidung in manchen Fällen zur Definition der organisatorischen Haltung durch das Top-Management führt, was entweder spezifisch nach Faktenkategorien oder allgemein erfolgt. Hier ist es die Führungsaktion, die die Spitze dazu drängt, sich zu positionieren.

„Wir werden dafür bezahlt, zu wissen, was zu tun ist“

Eine negativere Folge verzögerter Entscheidungen ist schließlich, dass sie den Manager in Sachen Glaubwürdigkeit entlarven können. So erklärt eine Befragte, dass sie manchmal gezwungen ist zu sagen, dass sie nicht weiß, welche Entscheidung sie treffen soll, um ihre Teams warten zu lassen:

„Es ist immer sehr heikel, es nicht zu wissen, nein, es ist immer sehr heikel, es zu erkennen. Wir werden dafür bezahlt, zu wissen, was zu tun ist. »

Es scheint also einfacher zu sein, eine zu finden "gemeinsames Terrain" wenn sich die erste Entscheidung, die eine Führungsposition definiert, trotz der beschriebenen Risiken als konsistent mit der Organisationsposition erwiesen hat. Diese Ergebnisse können auch mit anderen Forschungsarbeiten hervorgehoben werden, die zeigen, dass eine hohe Dichte an religiösen Tatsachen am Arbeitsplatz die Arbeit des Managers erschwert, da er mit einem intensiveren, häufigeren und vielfältigeren Phänomen konfrontiert wird.

Der quasi-gerichtliche Charakter von Führungshandeln und -haltung könnte in solchen Situationen noch stärker ausgeprägt sein, weil die Infragestellung dieser Haltung noch stärker sein könnte, ebenso wie die schwierige Umkehrbarkeit einer Entscheidung.

Bei der Annäherung an dieses Konzept von Management sowie Quasi-Justizsystem, zeigt diese Studie, wie Management lokale Rechtsprechung im angelsächsischen Sinne des Begriffs aufbaut. Es zeigt auf, wie dieses „lokale Gesetz“ zukünftiges Verhalten prägt und das Verhalten von Akteuren in Situationen beeinflusst.

Somit zeigen diese Ergebnisse deutlich die Wirkung der Erfahrung des Phänomens und die Notwendigkeit, den Umgang mit diesem Phänomen zu antizipieren, auch in Organisationen, die noch nicht damit konfrontiert sind. In dem Wissen, dass er durch seine eigene Haltung ein Erzeuger von Rechtsprechung ist, könnte der Manager daher aufgefordert werden, Situationen systematisch neu zu analysieren, um die organisatorischen und betrieblichen Haltungen aufeinander abzustimmen. Eine gute Methode zum Reduzieren die Kluft zwischen Worten und Taten, bereits in einigen Unternehmen identifiziert.

Hugo Gaillard, Senior Lecturer für Management Sciences, Le Mans Universität et Oliver Meier, Universitätsprofessor, Universität Paris-Est Créteil Val de Marne (UPEC)

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